擁有125年歷史的百年老店Sears終于在本周在紐約提交了破產(chǎn)保護(hù)法案，是有一家申請(qǐng)破產(chǎn)的實(shí)體零售店。這家成立于1888年的實(shí)體零售連鎖店，曾經(jīng)一度是美國(guó)的零售之王，也是當(dāng)時(shí)全美雇員數(shù)量最大的企業(yè)。

二戰(zhàn)之后崛起的Sears，經(jīng)歷了美國(guó)嬰兒潮后，逐漸在90年代將全美零售之王的寶座讓給了沃爾瑪。之后Sears一錯(cuò)再錯(cuò)，特別是著名對(duì)沖基金經(jīng)理Eddie Lampert出任公司CEO后，反而加速了Sears的滅亡。我們從一個(gè)Sears中層員工Casper的分享，和大家探討到底是什么，導(dǎo)致了百年老店Sears的轟然倒地。

導(dǎo)致Sears死亡的三個(gè)關(guān)鍵因素

企業(yè)的價(jià)值不是短期的盈利數(shù)據(jù)，而是為長(zhǎng)期的未來(lái)投入。Sears那個(gè)來(lái)自華爾街的CEO，卻不斷在為短期金融價(jià)值投入，從而讓公司失去了未來(lái)。

恐龍是怎么死的――時(shí)代變化時(shí)大船掉頭難。大企業(yè)病決定了傳統(tǒng)企業(yè)的基因難改。速度比你的體量更重要。

國(guó)軍是怎么死的――所有大帝國(guó)大組織的崩潰，都是從內(nèi)部矛盾開(kāi)始的。最終殺死你的不是外部對(duì)手，而是你自己。

Sears的案例，很適用于各種轉(zhuǎn)型困難的大公司，適用于那些停滯創(chuàng)新而將資金投入資本市場(chǎng)去賺錢(qián)的實(shí)業(yè)公司，引以為戒。

過(guò)于短視，忽視了未來(lái)：

成立于1888年的Sears一度是全美最大的零售商，商場(chǎng)里面幾乎什么都有，從房屋裝修的工具產(chǎn)品，到各類(lèi)電器。整個(gè)1980到2000年的二十年正好受益于美國(guó)嬰兒潮崛起，經(jīng)濟(jì)也不斷向消費(fèi)轉(zhuǎn)型。各種大型連鎖店崛起，而此時(shí)的Sears已經(jīng)有了超過(guò)100年的歷史。

然而到了90年代后期，Sears逐步被廉價(jià)超市沃爾瑪趕超，到了1999年建材連鎖商家得寶（Home Depot）又取代了Sears在道瓊斯成分股中的地位。那幾年伴隨著另一家零售連鎖商Woolworth的倒閉，市場(chǎng)已經(jīng)開(kāi)始擔(dān)憂(yōu)Sears的前景了。

然而之后的Sears在對(duì)沖基金經(jīng)理Eddie Lampert的撮合下，合并了此前被沃爾瑪打得要破產(chǎn)的Kmart。Eddie的想法更多從金融層面出發(fā)，認(rèn)為這些連鎖零售商持有巨大的土地價(jià)值沒(méi)有被挖掘出來(lái)。之后，Eddie直接接手Sears，成為公司的CEO，也開(kāi)始了Sears的噩夢(mèng)。

Eddie Lampert是著名對(duì)沖基金ESL的創(chuàng)始人，之前在高盛就職。他用金融的眼光來(lái)看待Sears的價(jià)值。我們看公司的時(shí)候總是會(huì)想估值安全邊際，如果一個(gè)企業(yè)今天被清算了能值多少錢(qián)。在事實(shí)上經(jīng)營(yíng)一個(gè)公司并不是這種數(shù)字游戲做法。這也是Eddie Lampert犯下的錯(cuò)誤。

他將公司的大量現(xiàn)金投入到最容易獲得投資回報(bào)率（ROI）的地方，比如大量購(gòu)入地產(chǎn)，開(kāi)新店。他將Sears的價(jià)值變成了一個(gè)房地產(chǎn)公司，認(rèn)為公司持有大量廉價(jià)的土地。可以通過(guò)房地產(chǎn)買(mǎi)賣(mài)來(lái)賺錢(qián)。而此時(shí)卻忽視了對(duì)于公司未來(lái)的投資：產(chǎn)品、技術(shù)、組織架構(gòu)各方面的變革。

Sears本有機(jī)會(huì)吞并當(dāng)時(shí)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Home Depot，從而在家裝建材方面進(jìn)行壟斷，但是Eddie Lampert卻更看好投入房地產(chǎn)，錯(cuò)失了扭轉(zhuǎn)Sears的巨大機(jī)遇。從商業(yè)行為來(lái)看，這位華爾街傳奇對(duì)沖基金經(jīng)理，更關(guān)注量的增長(zhǎng)，而非零售業(yè)最重要那些“質(zhì)”上。

比如，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們亞馬遜和沃爾瑪，都在進(jìn)行業(yè)務(wù)本身的升級(jí)――更好的產(chǎn)品和更多的產(chǎn)品線，極致的用戶(hù)體驗(yàn)和品牌的打磨，技術(shù)的更新?lián)Q代，產(chǎn)業(yè)鏈的整合，大數(shù)據(jù)平臺(tái)的建立等等。

這種不同方向的兩條路，導(dǎo)致了Sears變得十分笨重。一個(gè)“擁有很多地產(chǎn)的傳統(tǒng)百貨公司”。亞馬遜帶來(lái)的電商是越做越輕，用戶(hù)體驗(yàn)更好，經(jīng)營(yíng)杠桿率更高。而Sears卻變得越來(lái)越重，導(dǎo)致之后的轉(zhuǎn)型根本無(wú)法扭轉(zhuǎn)。

在我們關(guān)于亞馬遜的研究中發(fā)現(xiàn)，公司今天的增長(zhǎng)其實(shí)來(lái)自很早幾年前的投入。偉大的管理層往往具有非常前瞻的眼光和戰(zhàn)略。這里面有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，就是這些公司的管理層往往伴隨著公司一起成長(zhǎng)，對(duì)于行業(yè)的認(rèn)知在進(jìn)化。而Sears的管理層來(lái)自華爾街，Eddie Lampert的想法更多通過(guò)所謂的“價(jià)值投資”模式把公司價(jià)值挖掘出來(lái)，對(duì)于行業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向沒(méi)有清晰的認(rèn)知。

漸漸的，后期之秀們當(dāng)初的投入都逐漸開(kāi)始回報(bào)了，開(kāi)始侵蝕Sears的市場(chǎng)份額，當(dāng)公司開(kāi)始走下坡路并呈現(xiàn)出虧損時(shí)，Sears已經(jīng)如同一頭體型巨大但行動(dòng)緩慢的恐龍，難以快速掉頭，此時(shí)的Sears已經(jīng)出現(xiàn)了幾個(gè)問(wèn)題：

產(chǎn)品跟不上時(shí)代，存貨中有大量的過(guò)時(shí)產(chǎn)品。公司門(mén)店至今還在賣(mài)插卡帶的錄音機(jī)。而公司為了盈利又不愿做大量清倉(cāng)處理，從每一條產(chǎn)品線到pricing部門(mén)，都被指示要從這些產(chǎn)品上擠出更高的利潤(rùn)來(lái)。而隨著電商的興起，實(shí)體零售的利潤(rùn)空間越來(lái)越少，管理層在“提價(jià)丟客戶(hù)，降價(jià)丟利潤(rùn)”之間來(lái)回?fù)u擺，存貨卻越積越多。這些存貨也成為了公司之后轉(zhuǎn)型的絆腳石。

品牌老化，客戶(hù)體驗(yàn)級(jí)差。用戶(hù)年齡結(jié)構(gòu)對(duì)于一個(gè)百貨公司來(lái)說(shuō)尤其重要。除了爺爺輩還認(rèn)識(shí)Sears和Kmart，年輕一代已經(jīng)對(duì)它一無(wú)所知。CEO嚴(yán)重縮減傳統(tǒng)marketing（比如廣告，導(dǎo)購(gòu)傳單等）的費(fèi)用，希望用新的digital手段（比如線上鏈接，會(huì)員短信推送）做品牌推廣，但是之前卻沒(méi)有技術(shù)積累從而困難重重。最終的結(jié)果是年輕一代人對(duì)于Sears根本沒(méi)有認(rèn)知，公司的流量沒(méi)有擴(kuò)散，而是在存量的用戶(hù)中。這些存量用戶(hù)的年齡越來(lái)越大，最終結(jié)果就是Sears用戶(hù)年齡結(jié)構(gòu)的嚴(yán)重老化。

技術(shù)落后，數(shù)據(jù)不共享，系統(tǒng)過(guò)時(shí)，許多操作流程依然沿用20年前的方式，Sears和Kmart合并后，在數(shù)據(jù)和系統(tǒng)整合方面進(jìn)度遲緩。不論是process，還是Technology，都是長(zhǎng)期投資，管理層在看不到短期回報(bào)時(shí)，不斷縮減預(yù)算，并更愿意把資源花到可以快速提高利潤(rùn)的項(xiàng)目中去。

我們看到最終Sears進(jìn)入了一種惡性循環(huán)：存貨多，產(chǎn)品差，品牌爛，客流減少，數(shù)據(jù)變差，技術(shù)落伍反應(yīng)能力慢，從而更難以精準(zhǔn)地定客戶(hù)定價(jià)定產(chǎn)品去優(yōu)化策略。

羅馬不是一天建成的。終于當(dāng)Eddie Lampert看到了亞馬遜的用戶(hù)數(shù)據(jù)化，看到Costco的嚴(yán)選模式和低SKU，看到了新零售的線上和線下打通。他理所應(yīng)當(dāng)?shù)恼J(rèn)為，Sears也能夠完成瘦身和轉(zhuǎn)型。

然而，他提出的戰(zhàn)略在公司內(nèi)部根本實(shí)現(xiàn)不了，亞馬遜和Coscto都不是一天建成的。數(shù)據(jù)和用戶(hù)體驗(yàn)的融合，需要很長(zhǎng)時(shí)間去建立運(yùn)營(yíng)模式。其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手今天獲得的果實(shí)來(lái)自長(zhǎng)期投入。此時(shí)Sears就好比：發(fā)現(xiàn)別人都開(kāi)飛機(jī)了，于是想直接造火箭，卻發(fā)現(xiàn)自己還身處石器時(shí)代手里握著錘子。

可笑的是，最近公司新開(kāi)了一家新零售的實(shí)體店，放進(jìn)了瘦身后最精簡(jiǎn)的產(chǎn)品線以及最好的產(chǎn)品，會(huì)員在里面可以對(duì)全產(chǎn)品線上線下無(wú)縫切換體驗(yàn)，可以說(shuō)公司已經(jīng)試圖打造全新的品牌，全新的體驗(yàn)，讓人看到未來(lái)的樣子，只可惜，它遲到了十年。

國(guó)軍是怎么死的

歷史上看，一個(gè)軍隊(duì)的戰(zhàn)敗一定不是軍備數(shù)量。當(dāng)年的國(guó)軍無(wú)論是裝備還是人數(shù)都遠(yuǎn)超共軍，但依然避免不了戰(zhàn)敗的結(jié)果。對(duì)于一家公司來(lái)說(shuō)，資金并不是其最需要的因素，核心還是正確的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的人才。然而，要保持戰(zhàn)略和人才上的競(jìng)爭(zhēng)力，又何談容易。Sears長(zhǎng)期以來(lái)一直通過(guò)各種方式注入資金，卻忽視了戰(zhàn)略方針和優(yōu)秀人才。

我在Sears四年，最高管理層那些領(lǐng)導(dǎo)幾乎一年一換，從而導(dǎo)致任何項(xiàng)目都無(wú)法長(zhǎng)期持續(xù)，目標(biāo)戰(zhàn)略沒(méi)有持續(xù)性。任何一個(gè)項(xiàng)目如果三個(gè)月內(nèi)不能出成績(jī)，就會(huì)立馬被叫停，因此大家都更愿意推出短期能見(jiàn)效的方案，而不是對(duì)各方面做長(zhǎng)期投入和打磨。項(xiàng)目來(lái)回更換和領(lǐng)導(dǎo)新舊交替，最終都是資源無(wú)意義的消耗。

Sears是一個(gè)超級(jí)大公司，組織結(jié)構(gòu)根深蒂固，病入膏肓。Sears+Kmart各有十多個(gè)業(yè)務(wù)線，每一個(gè)業(yè)務(wù)線沿用著上個(gè)世紀(jì)的零售業(yè)模式。管理層懂產(chǎn)品和渠道卻知識(shí)落伍，但是牢牢把持自己的業(yè)績(jī)考核。CEO致力于打造基于數(shù)據(jù)的未來(lái)的零售業(yè)，但是傳統(tǒng)部門(mén)在幾乎每一個(gè)項(xiàng)目上都會(huì)和中央支持部門(mén)比如市場(chǎng)，庫(kù)存，定價(jià)，分析和技術(shù)等產(chǎn)生極大的利益紛爭(zhēng)，部門(mén)合作效率極其低下。

公司中層干部每天會(huì)議時(shí)間占據(jù)90%以上。溝通不順，執(zhí)行級(jí)差。最終每個(gè)部門(mén)各自為戰(zhàn)。同樣的分析工具，每一個(gè)部門(mén)都會(huì)自己造，并且會(huì)引用完全不同的數(shù)據(jù)庫(kù)，造成極大的資源浪費(fèi)。

而從博弈論角度來(lái)說(shuō)，各個(gè)部門(mén)對(duì)自己的最優(yōu)策略，加在一起在公司層面反而會(huì)產(chǎn)生大量矛盾。好比幾架馬車(chē)同時(shí)朝不同的方向奔跑，越努力反而越無(wú)法前進(jìn)。而大公司其他通?。喝耸玛P(guān)系復(fù)雜，責(zé)任不明確，互踢皮球，欺上瞞下等，Sears幾乎可以說(shuō)是一本百科全書(shū)。此時(shí)的Sears，在戰(zhàn)略完成錯(cuò)誤的情況下，還想著用人海戰(zhàn)術(shù)滅掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，結(jié)局只能兵敗如山倒。

CEO Eddie Lampert從2016年開(kāi)始引入第三方咨詢(xún)公司開(kāi)始著力于組織架構(gòu)的重組，但是阻力重重，每一次部門(mén)的合并和重組都會(huì)引起利益紛爭(zhēng)。重組導(dǎo)致大規(guī)模人員流失，激勵(lì)機(jī)制的改變，以及業(yè)務(wù)和項(xiàng)目不停中斷。沒(méi)有了人才的公司如同沒(méi)有了血液的軀體，最終成為行尸走肉。

這個(gè)價(jià)值千億美元的教訓(xùn)

可以說(shuō)百年老店Sears轟然倒塌，有天不時(shí)、地不利、人不和三大因素。

從天時(shí)來(lái)看，時(shí)代的背景就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)崛起后，電商對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)蠶食。過(guò)去10年，亞馬遜市值迅速擴(kuò)張，成為了股價(jià)表現(xiàn)最佳的公司。而亞馬遜崛起的背后，是大量傳統(tǒng)零售企業(yè)的市值縮水。包括Sears、梅西百貨、TJ Max、Target、百思買(mǎi)等等。

從地利看，公司核心高管Eddie Lampert用了一種“價(jià)值投資”思維模式到企業(yè)經(jīng)營(yíng)。他看重的不是企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略方向和增長(zhǎng)投入，而是如何從土地價(jià)值的重估中挖掘，這也加速了Sears的破產(chǎn)。

最后從人和看，和Kmart合并后，公司的大公司病越來(lái)越嚴(yán)重，各個(gè)部門(mén)之間存在嚴(yán)重的內(nèi)斗，大家都是保護(hù)自己利益角度出發(fā)，也直接導(dǎo)致了公司問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重。

如同經(jīng)營(yíng)一個(gè)足球俱樂(lè)部，并非玩“足球經(jīng)理”那么簡(jiǎn)單，經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)，也絕不是玩游戲。Sears之死和對(duì)沖基金Eddie Lampert的做法分不開(kāi)關(guān)系。后者一直以來(lái)的做法，就是將公司的房地產(chǎn)投資加出售，不斷變賣(mài)資產(chǎn)，再不斷融資。這個(gè)基于ROI角度出發(fā)的資本游戲，直接導(dǎo)致了Sears的死亡。最終，你沒(méi)有將錢(qián)用來(lái)真正改變一個(gè)企業(yè)！

另一個(gè)值得深思的教訓(xùn)，就是改變一個(gè)企業(yè)的基因是極其困難的。在一家企業(yè)中，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)往往是收入部門(mén)，在企業(yè)的地位中處于比較強(qiáng)勢(shì)的位置。要切掉收入部門(mén)，向新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型必然遇到重重阻力。老的血液，都是既得利益者，從人性角度看，他們必然會(huì)從守住自己利益的角度出發(fā)。最終的結(jié)果必然是，以公司利益長(zhǎng)期損耗為代價(jià)。

在今天經(jīng)濟(jì)面臨轉(zhuǎn)型的時(shí)候，那些口口聲聲說(shuō)要革自己命的企業(yè)，將會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)多么困難的行動(dòng)。或許，不斷的輪回淘汰，是保持經(jīng)濟(jì)活力的必然路徑。