爬出低谷、又熬過了數(shù)年轉(zhuǎn)型期，老牌百貨百盛集團(tuán)似乎找到了能令其轉(zhuǎn)敗為勝的辦法。

最新發(fā)布的百盛集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱“百盛”)財(cái)報(bào)顯示，在截止6月30日的2018年上半年，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)收入23.95億元，較去年同期上升1.1%;經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)1.26億元，同比增長(zhǎng)了78.7%。

結(jié)合此前其在2017年扭虧為贏，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)8266萬元的財(cái)報(bào)數(shù)字來看，百盛的業(yè)績(jī)正在持續(xù)回升中。

“我們很高興能在2018年中期交出穩(wěn)健的業(yè)績(jī)。展望未來，百盛將繼續(xù)把重心放在轉(zhuǎn)型策略，打造穩(wěn)健增長(zhǎng)，并開拓更多把主要業(yè)務(wù)獨(dú)立發(fā)展的機(jī)會(huì)?！瘪R來西亞金獅集團(tuán)和百盛商業(yè)集團(tuán)執(zhí)行主席丹斯里鍾廷森表示。

對(duì)這位今年已經(jīng)75歲的百盛集團(tuán)創(chuàng)始人而言，這是一份能夠能讓其稍感安慰的成績(jī)單，“交學(xué)費(fèi)時(shí)期已經(jīng)過去了。”

五年前，他重掌百盛時(shí)，這家他一手創(chuàng)立的公司正在一條下坡路上疾馳。

最早在內(nèi)地經(jīng)營(yíng)時(shí)尚百貨的公司落伍了

丹斯里鍾廷森，祖籍廣東潮州，1943年生于新加坡，在馬來西亞長(zhǎng)大。因其名下金獅集團(tuán)生產(chǎn)的鋼鐵產(chǎn)量占了馬來西亞鋼鐵總產(chǎn)量的一半以上，被稱為“鋼鐵大王”。而“丹斯里”(Tan Sri)，是馬來西亞最高元首授予的一種榮耀頭銜。

百盛百貨創(chuàng)立于1987年，當(dāng)時(shí)的馬來西亞正處于經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，丹斯里鍾廷森連續(xù)逆市收購(gòu)合并了馬來西亞當(dāng)?shù)囟嚅g百貨商場(chǎng)并獲得成功，發(fā)展成為亞太地區(qū)規(guī)模最大的連鎖百貨公司之一。1990年代初期，丹斯里鍾廷森頻繁往返于內(nèi)地和馬來西亞，最終決定在內(nèi)地大力發(fā)展百貨業(yè)務(wù)，而非其賴以起家的鋼鐵生意。

謀定而動(dòng)。1994年，百盛在北京復(fù)興門內(nèi)大街開出了它在內(nèi)地的首店，定位于中高檔消費(fèi)人群，是當(dāng)時(shí)中國(guó)內(nèi)地高端百貨的代表。這家店打破了當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上百貨店采取的封閉式柜臺(tái)模式，帶來了“專柜”的概念;引入了很多獨(dú)家代理的國(guó)際品牌的化妝品，做專柜經(jīng)營(yíng);門店商品里有大量的進(jìn)口商品。跟當(dāng)時(shí)的賽特一起，百盛復(fù)興門店被視為北京最高端的商場(chǎng)。百盛集團(tuán)也成了最早在中國(guó)內(nèi)地經(jīng)營(yíng)時(shí)尚百貨的外資公司。

2004年4月的復(fù)興門百盛店

此后十多年里，百盛在中國(guó)內(nèi)地的生意發(fā)展的順風(fēng)順?biāo)?。公司門店也從一線城市開到了二三線城市，在很多地方，百盛都被視作高檔百貨的代名詞。

2005年，百盛集團(tuán)(03368，HK)在香港上市，丹斯里鍾廷森把公司交給了侄子鐘榮俊打理，由后者接任執(zhí)行董事一職，自己則退居幕后、僅出任非執(zhí)行董事。

轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在2012年。伴隨中國(guó)政府反腐唱廉和經(jīng)濟(jì)增速下降，包括高檔百貨在內(nèi)的高消費(fèi)行業(yè)受到了不小的影響;加上電商和體驗(yàn)感更強(qiáng)的購(gòu)物中心的迅速興起、年輕人消費(fèi)習(xí)慣的改變，傳統(tǒng)百貨受到了極大的沖擊。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2011年中國(guó)連鎖百貨行業(yè)增長(zhǎng)率一度高達(dá)20.8%;此后，行業(yè)增長(zhǎng)率均為個(gè)位數(shù)。

外部環(huán)境不好，百盛自身的發(fā)展也遇到了瓶頸。采用跟同行類似的品牌組合，百貨公司同質(zhì)化嚴(yán)重;內(nèi)部空間設(shè)計(jì)更追求坪效、缺少對(duì)購(gòu)物環(huán)境、用戶體驗(yàn)的改善;營(yíng)銷手段常年側(cè)重于簡(jiǎn)單粗暴的打折促銷、缺乏新意等，都導(dǎo)致了消費(fèi)者的日益流失;而租金及人工成本的不斷上漲，也在擠壓著百盛的利潤(rùn)。

以2012年為風(fēng)水嶺，百盛的業(yè)績(jī)從此前2011年巔峰時(shí)期的凈利潤(rùn)11.23億元開始一路下滑。2012年，百盛出現(xiàn)了上市八年來的首度凈利下滑，凈利潤(rùn)同比下滑24.24%至8.5億元。

也是在這一年，百盛被萬達(dá)百貨趕超、丟掉了“國(guó)內(nèi)門店數(shù)量最多的連鎖百貨店”的地位。根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)字，2011年，百盛在中國(guó)的34個(gè)城市擁有52家百貨店。

在此后的2013年和2014年，百盛凈利潤(rùn)持續(xù)下滑，從3.54億進(jìn)一步減少到了2.4億。

來自百盛財(cái)報(bào)

2013年6月，上海通略零售業(yè)顧問公司董事長(zhǎng)沈建國(guó)在接受北京商報(bào)采訪時(shí)表示，百盛不是沒有意識(shí)到問題，并開設(shè)了大店，但百盛對(duì)市場(chǎng)新的消費(fèi)需求卻沒有與時(shí)俱進(jìn)?！吧虉?chǎng)沒有打造出一個(gè)新的定位模式，使百盛不但失去了領(lǐng)導(dǎo)地位，也失去了模式地位，一成不變的‘商業(yè)模式’導(dǎo)致盈利能力大減?！?/p>

不可否認(rèn)，百盛落伍了。

開啟轉(zhuǎn)型自救模式

看到一手創(chuàng)立的公司業(yè)績(jī)每況愈下，丹斯里鍾廷森坐不住了。2013年5月31，年近七旬的他開始重掌百盛，并由此拉開了百盛轉(zhuǎn)型自救的大幕。

起初，改變并不大。為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，百盛開始對(duì)品類組合進(jìn)行調(diào)整，壓縮受公款消費(fèi)及禮品市場(chǎng)沖擊最大的手表和包袋業(yè)務(wù)，擴(kuò)大女裝和鞋類商品業(yè)務(wù)，并引入更多性價(jià)比高且有特色的獨(dú)家代理商品;提高門店在餐飲、娛樂方面的配套占比;升級(jí)百盛超市，提升進(jìn)口商品的比例，從普通超市向精品超市過渡;關(guān)掉了幾家業(yè)績(jī)不佳的小型門店。

但這些基于百盛既有業(yè)態(tài)的改進(jìn)，并沒有觸及傳統(tǒng)百貨店之所以被消費(fèi)者舍棄的本質(zhì)。因此在實(shí)踐中的作用非常有限。百盛的業(yè)績(jī)?cè)诰S持下滑。

真正的轉(zhuǎn)型開始于2014年。

起步階段，百盛就對(duì)公司內(nèi)部架構(gòu)做了調(diào)整，針對(duì)化妝品、餐飲、超市等業(yè)務(wù)設(shè)置獨(dú)立部門、讓它們單獨(dú)發(fā)展，各板塊既可以在百盛門店內(nèi)經(jīng)營(yíng)，也可在百盛外自主經(jīng)營(yíng)。業(yè)務(wù)形態(tài)上，百盛開始從單一的百貨公司，向同時(shí)擁有百貨、精品超市、餐飲、美妝店、城市奧萊等多元化業(yè)態(tài)的方向發(fā)展，嘗試往“時(shí)尚生活概念零售商”轉(zhuǎn)型。

2015年年底，百盛與韓國(guó)依戀集團(tuán)合作，將上海的一家百盛百貨改造成了百盛優(yōu)客城市廣場(chǎng)，主要面向年輕、對(duì)價(jià)格敏感的人群。百盛將其定位為“城市奧特萊斯”。

進(jìn)入2016年，百盛在業(yè)態(tài)多元化方面頻頻出手。6月，在青島開設(shè)了13萬平方米的青島金獅廣場(chǎng)，它是百盛嘗試的第一家購(gòu)物中心項(xiàng)目，屬于公司的自有地產(chǎn);9月，在上海協(xié)信星光廣場(chǎng)開出了其首家獨(dú)立超市――百盛精品超市;10月，百盛從臺(tái)灣引入了烘焙品牌“Hogan Bakery”(哈肯鋪)，并在上海新天地開出了獨(dú)立于百盛系統(tǒng)的店鋪。

百盛精品超市

重要的變化，還包括提升其自營(yíng)品牌業(yè)務(wù)的比例。以往，百貨商場(chǎng)與入駐品牌之間多采用“聯(lián)營(yíng)模式”，既品牌入駐到百貨商場(chǎng)內(nèi)進(jìn)行銷售，百貨商場(chǎng)相當(dāng)于二房東，只要收取租金即可。自營(yíng)品牌，則意味著百貨方需要自己尋找品牌、談判、簽約、引入、裝修門店、聘請(qǐng)人員、管理日常運(yùn)營(yíng)等。如果拿到品牌的獨(dú)家代理來發(fā)展自營(yíng)業(yè)務(wù)，還能實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)。這些自營(yíng)品牌可以開在百盛既有的門店，也能獨(dú)立在外發(fā)展。

不過，一旦引入的品牌不符合目標(biāo)消費(fèi)人群，那么百盛就必須承擔(dān)相應(yīng)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

“做自營(yíng)品牌比聯(lián)營(yíng)累，但毛利率會(huì)更高，利潤(rùn)更大?！卑偈⒓瘓F(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)區(qū)振森曾對(duì)界面新聞透露，多年前百盛也嘗試過自營(yíng)業(yè)務(wù)，但情況并不順利。加上當(dāng)時(shí)百貨行業(yè)整體情況不錯(cuò)，百盛的自營(yíng)轉(zhuǎn)型速度較為緩慢。

RET睿意德上海公司策略顧問部總經(jīng)理周長(zhǎng)青對(duì)界面新聞表示，發(fā)展自有品牌是一個(gè)有利的方向，而且還是百盛自身的優(yōu)勢(shì)。從百貨本身來說，雖然貨品有很多，但是依靠自身的集合整合的能力、包括貨品運(yùn)營(yíng)的能力，由此打造一些專有的品牌、業(yè)態(tài)，適應(yīng)市場(chǎng)建立自己的獨(dú)特性，這本身就是它的優(yōu)勢(shì)。“我認(rèn)為這也沒有偏離它原本百貨的軌道。實(shí)際上我們看，國(guó)外的成熟的百貨都有自己的超市、餐飲等很強(qiáng)的獨(dú)有的品牌或者組合。只能說過往可能太注重于傳統(tǒng)的零售方面了，綜合業(yè)態(tài)方面百貨依然有很大的空間去發(fā)揮?！?/p>

此外，關(guān)店依然是業(yè)績(jī)下滑時(shí)，最直接的止損辦法。2012到2015年間，百盛關(guān)閉了位于上海、貴陽、石家莊、濟(jì)南、天津等地的10家門店。2016年全年，百盛又一口氣關(guān)掉了6家店(重慶百盛百貨大坪店、西安百盛東大街店、重慶萬象城百盛百貨、南昌百盛恒