“庫(kù)存是萬(wàn)惡之源”這句話相信大多數(shù)人都聽(tīng)過(guò)，其中所說(shuō)的“萬(wàn)惡之源”主要指的是呆滯庫(kù)存。這類(lèi)“呆”或“滯”的庫(kù)存很可能永遠(yuǎn)也無(wú)法被企業(yè)用到，不但占用了企業(yè)大量的場(chǎng)地和資金，更可怕的是它掩蓋了很多生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。過(guò)高的呆滯庫(kù)存，甚至可以拖垮整個(gè)企業(yè)，所以呆滯庫(kù)存管理是涂料企業(yè)不可忽視的重要課題。那么究竟庫(kù)存多久不用算呆滯呢?這個(gè)沒(méi)有固定標(biāo)準(zhǔn)，通常涂料企業(yè)將3個(gè)月以上不流動(dòng)的庫(kù)存稱(chēng)為呆滯。筆者以Y公司為案例，來(lái)探討涂料企業(yè)如何治理呆滯庫(kù)存，期望給讀者帶來(lái)一點(diǎn)啟示。

    Y公司是國(guó)內(nèi)一家實(shí)力雄厚的涂料廠商，至今已穩(wěn)步發(fā)展了20年。但是最近5年，其公司的呆滯庫(kù)存占總庫(kù)存比重均高于5%，這是個(gè)非常危險(xiǎn)的信號(hào)。特別是2015年，其呆滯庫(kù)存占存貨高達(dá)11.63%，2016年雖有回落，但控制效果并不理想，2017年上半年依然處于平穩(wěn)上升狀態(tài)中。這種情況已經(jīng)嚴(yán)重影響了Y公司的資金周轉(zhuǎn)和庫(kù)存的有效使用，不斷上升的呆滯庫(kù)存使企業(yè)付出巨大的人力物力管理成本，下面給出治理呆滯庫(kù)存具體策略。

    建立供應(yīng)商庫(kù)存管理模式(VMI)

    通過(guò)筆者近一個(gè)月的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，Y公司在庫(kù)存管理方面有很大問(wèn)題。由于Y公司庫(kù)存管理采用的是傳統(tǒng)方法，若客戶(hù)臨時(shí)取消訂單，則無(wú)法做出及時(shí)的調(diào)整，導(dǎo)致庫(kù)存壓力急劇變大，呆滯庫(kù)存形成。而上游供應(yīng)商對(duì)Y公司都是以采購(gòu)單交貨管理，未參與共享Y公司的庫(kù)存信息，也不對(duì)Y公司取消訂單負(fù)相應(yīng)責(zé)任。也就是說(shuō)，Y公司和供應(yīng)商之間無(wú)共同的庫(kù)存管理政策和目標(biāo)，各自管理各自庫(kù)存，在這種情況下，無(wú)論是兩方都有庫(kù)存問(wèn)題困擾。

    建議Y公司引入VMI庫(kù)存管理機(jī)制，要求供應(yīng)商每次供貨數(shù)量減少，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)共享生產(chǎn)、銷(xiāo)售、需求等信息，在面臨市場(chǎng)需求變化時(shí)，能夠迅速做出調(diào)整，以避免產(chǎn)生呆滯庫(kù)存。具體來(lái)說(shuō)，實(shí)施VMI有如下三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：

    第一，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，提升服務(wù)水平和客戶(hù)滿意度。在VMI管理模式下，供應(yīng)商能夠有效減少需求預(yù)測(cè)的不確定性，及時(shí)協(xié)調(diào)生產(chǎn)和配送，減少安全庫(kù)存的儲(chǔ)備，降低倉(cāng)儲(chǔ)和送貨成本，從而提高整體服務(wù)水平。舉個(gè)例子說(shuō)，寶潔公司實(shí)施VMI3個(gè)月后，銷(xiāo)售數(shù)量增加40%，中心倉(cāng)庫(kù)周轉(zhuǎn)時(shí)間降低50%，店面?zhèn)}庫(kù)周轉(zhuǎn)時(shí)間降低17%，缺貨率也降低了40%，大大提升了公司服務(wù)水平，降低庫(kù)存成本和資金成本，提高了運(yùn)作效率。

    第二，降低存貨水平，將資金用于核心業(yè)務(wù)。上游供應(yīng)商管理庫(kù)存，下游客戶(hù)則可以從庫(kù)存陷阱中走出來(lái)。下游客戶(hù)不需再增加采購(gòu)、進(jìn)貨、收貨、檢驗(yàn)、入庫(kù)、保管等工作，能節(jié)省人力、物力、財(cái)力，以集中更多資金和人力物力資源，用于提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    第三，整合減少供應(yīng)商數(shù)目，增強(qiáng)與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系。實(shí)施VMI需要供應(yīng)商經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，有強(qiáng)大的倉(cāng)儲(chǔ)和貨物運(yùn)輸能力。所以在實(shí)施前，Y公司必定會(huì)對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行清理整合，大大減少現(xiàn)有供應(yīng)商數(shù)量，從而能與精簡(jiǎn)后的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系并保持長(zhǎng)期合作。此時(shí)供應(yīng)商的忠誠(chéng)度會(huì)大大加強(qiáng)，在擁有穩(wěn)定客戶(hù)的情況下，他們會(huì)花費(fèi)更多精力在提升庫(kù)存管理水平，提升物流管理能力，加強(qiáng)與供應(yīng)鏈下游企業(yè)的緊密聯(lián)系和溝通。這將使得整個(gè)供應(yīng)鏈呈穩(wěn)定狀態(tài)，供應(yīng)鏈里的各個(gè)企業(yè)能獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)共贏。

    打通上下游資訊通道

    Y公司在上下游資訊傳達(dá)方面并不及時(shí)，且有人為疏忽遺漏導(dǎo)致的原材料訂單未取消或生產(chǎn)計(jì)劃未取消，而給公司造成不必要的呆滯存貨。Y公司應(yīng)建立完整通暢的客戶(hù)與供應(yīng)商溝通渠道，在客戶(hù)取消訂單或公司產(chǎn)品變更時(shí)，迅速取消生產(chǎn)計(jì)劃及通知供應(yīng)商取消未交訂單。同時(shí)，業(yè)務(wù)部應(yīng)對(duì)客戶(hù)取消訂單迅速做出反映，以積極態(tài)度和客戶(hù)談判取消訂單造成的損失如何賠償，庫(kù)存如何消化等，進(jìn)而為公司減少損失。采購(gòu)部也同步需與供應(yīng)商確認(rèn)已交庫(kù)存是否可以折扣再賣(mài)回給廠商，未交訂單取消交貨等。

    另一方面，要淘汰部分無(wú)法配合公司溝通需求的供應(yīng)商，再開(kāi)發(fā)新的、成熟的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，將愿意主動(dòng)溝通、服務(wù)水平高的供應(yīng)商作為主供應(yīng)商，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力有限、但交貨靈活性較好的小型供應(yīng)商作為輔助供應(yīng)商。這樣既可減少訂單變化導(dǎo)致的損失，又可以在生產(chǎn)發(fā)生異常的時(shí)候臨時(shí)調(diào)貨，確保對(duì)客戶(hù)準(zhǔn)時(shí)交貨，提高服務(wù)質(zhì)量。

    警惕新產(chǎn)品導(dǎo)入而產(chǎn)生的庫(kù)存

    企業(yè)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)前應(yīng)該做好市場(chǎng)調(diào)研及客戶(hù)調(diào)查，另需結(jié)合企業(yè)自身?xiàng)l件考慮，切忌盲目入市，導(dǎo)致投入大量研發(fā)材料、人力、資金后項(xiàng)目又夭折，留下一堆庫(kù)存形成無(wú)法消化的呆滯原材料。Y公司2016年就有一款產(chǎn)品是上市不到三個(gè)月，因市場(chǎng)需求不如預(yù)期，而草草收?qǐng)觯粝乱炎龊玫膸?kù)存和部分未投入的材料變成呆滯庫(kù)存。企業(yè)導(dǎo)入新產(chǎn)品應(yīng)迎合市場(chǎng)需求，準(zhǔn)確判斷市場(chǎng)需求，以預(yù)防呆滯庫(kù)存的產(chǎn)生。

    舊庫(kù)存處理

    Y公司因大量開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品而頻繁進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，在設(shè)計(jì)變更時(shí)，存在的舊庫(kù)存不能得到及時(shí)處理，障礙主要在研發(fā)部門(mén)與倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)部的溝通欠佳。研發(fā)單位在新原料投入使用時(shí)，需先通知倉(cāng)庫(kù)清理舊庫(kù)存，并明確舊庫(kù)存是延用還是不能使用，如延用需在新原料建立于系統(tǒng)時(shí)就與舊原料建立替代關(guān)系，然后才可依據(jù)系統(tǒng)計(jì)算買(mǎi)料，以防多購(gòu)料。如舊原料不可延用，應(yīng)速請(qǐng)采購(gòu)確認(rèn)是否可轉(zhuǎn)售給供應(yīng)商，或在市場(chǎng)上尋求其他需要其的買(mǎi)家。切不可急于新原料的使用而忽略舊庫(kù)存的處理，使得6個(gè)月后形成呆滯才來(lái)分析原因，那便早已是明日黃花，無(wú)法處理了。

    管理機(jī)制上的改進(jìn)

    第一，明確呆滯管理責(zé)任。Y公司應(yīng)明確業(yè)務(wù)部、倉(cāng)庫(kù)、研發(fā)單位及采購(gòu)部對(duì)呆滯庫(kù)存的責(zé)任，而非僅由倉(cāng)庫(kù)反映實(shí)際情況，無(wú)相關(guān)單位承擔(dān)責(zé)任。例如客戶(hù)訂單取消責(zé)任在業(yè)務(wù)部，設(shè)計(jì)不當(dāng)責(zé)任在研發(fā)單位，生產(chǎn)品質(zhì)異常責(zé)任在制造，倉(cāng)儲(chǔ)管理不當(dāng)責(zé)任在倉(cāng)庫(kù)，采購(gòu)多買(mǎi)料責(zé)任在采購(gòu)。各相關(guān)單位應(yīng)將呆滯庫(kù)存納入績(jī)效考核指標(biāo)，建立獎(jiǎng)懲制度，以預(yù)防和減少呆滯庫(kù)存的產(chǎn)生。

    第二，找原供應(yīng)商消化呆滯庫(kù)存。如原供應(yīng)商能原價(jià)購(gòu)回，則是最理想最完美的解決方式，但實(shí)際情況通常是即使供應(yīng)商正好對(duì)此原材料有需求，也會(huì)要求折價(jià)。因?yàn)樵牧洗魷?，品質(zhì)無(wú)法保障，供應(yīng)商一般不愿意購(gòu)回。這時(shí)，Y公司可以利用供應(yīng)商評(píng)分體系，與供應(yīng)商談判，將愿意回購(gòu)的供應(yīng)商進(jìn)行加分，用于考核供應(yīng)商成績(jī)，建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。但Y公司的有些供應(yīng)商是客戶(hù)指定，在談判力度上Y公司并無(wú)法占據(jù)上風(fēng)，此法只適用于與公司能長(zhǎng)期合作關(guān)系良好的供應(yīng)商。

    第三，建立競(jìng)價(jià)機(jī)制。目前Y公司出售呆滯材料的渠道非常有限，無(wú)專(zhuān)人處理呆滯庫(kù)存的轉(zhuǎn)售。建議Y公司可以效仿其他行業(yè)的競(jìng)價(jià)銷(xiāo)售模式，先根據(jù)呆滯原材料屬性分類(lèi)尋找可長(zhǎng)期合作的分銷(xiāo)商，當(dāng)有呆滯原材料時(shí)，將信息發(fā)給分銷(xiāo)商，有意愿收購(gòu)的來(lái)競(jìng)價(jià)，價(jià)高者獲得購(gòu)買(mǎi)權(quán)。公司也可依據(jù)市場(chǎng)價(jià)格先出能接受的底價(jià)，再由分銷(xiāo)商競(jìng)拍。

    第四，組建專(zhuān)門(mén)小組處理呆滯。為提高呆滯庫(kù)存處理的效率，Y公司可成立專(zhuān)門(mén)的呆滯處理小組，由財(cái)務(wù)部門(mén)、倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)、行政部門(mén)指定人員擔(dān)任成員，呆滯庫(kù)存不再像舊模式一樣僅由財(cái)務(wù)部門(mén)發(fā)出呆滯庫(kù)存明細(xì)表，相關(guān)單位回復(fù)對(duì)策即可，以至于呆滯庫(kù)存是否有處理也沒(méi)有單位和人員監(jiān)管?，F(xiàn)在呆滯庫(kù)存處理責(zé)任落實(shí)到處理小組的人員身上，財(cái)務(wù)為反映和監(jiān)督單位，負(fù)責(zé)呆滯報(bào)表資料的提供和呆滯處理進(jìn)度的追蹤匯報(bào);采購(gòu)確認(rèn)能否給供應(yīng)商購(gòu)回;業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)尋找分銷(xiāo)商，并與分銷(xiāo)商協(xié)議銷(xiāo)售模式;行政負(fù)責(zé)銷(xiāo)毀和打包出售無(wú)法消化的呆滯庫(kù)存。

    總的來(lái)說(shuō)，廣大涂料企業(yè)一定要意識(shí)到治理呆滯庫(kù)存的重要性，通過(guò)先進(jìn)的庫(kù)存管理模式將呆滯庫(kù)存扼殺在萌芽之中，使企業(yè)能夠輕裝上陣，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中拔得頭籌。